全面的事業(yè)部制改革很快就不再是股份制銀行的專利了。《第一財經日報》從消息人士處獨家獲悉，交通銀行[0.00% 資金 研報]作為“第一梯隊”大行成員，已經內部商擬了一套“5個較成熟事業(yè)部+5個準事業(yè)部+5個試點探索”的初步方案。
“5個較成熟事業(yè)部”是信用卡中心、金融市場業(yè)務中心、貴金屬交易中心、離岸金融業(yè)務中心、票據(jù)交易中心；“5個準事業(yè)部”的落點是理財、投行、托管、期貨、私人銀行業(yè)務。
此外，交行內部還選擇了客戶、行業(yè)、產品三個維度，進行事業(yè)部可行性探索。其中客戶維度已經初定拉出“總行集團客戶”和“省分行大客戶”進行方案論證，行業(yè)維度則選擇了“汽車金融”，而產品維度則將集中突破消費金融和互聯(lián)網金融業(yè)務。這些探索中的事業(yè)部選點將視成熟度和可行性分期分批推進。
機制之弊
業(yè)務增長得好好的大行，干嗎要全行折騰搞起事業(yè)部制改革？回答這個問題前，我們不妨從整個行業(yè)著手，一起來“頭痛”一下擺在各銀行經營者面前的那些難題。
銀行原本“總—分—支”板塊化管理的機制問題。以消費金融、小微這些相對“吃力不討好”的業(yè)務為例，對于靠經濟周期吃飯的銀行來說，接下去消費變成中國經濟增長引擎，那么零售業(yè)務就要大干快上，做準備搶先機�？墒牵鲞^銀行就會知道，這一決策輕巧，執(zhí)行卻難。
執(zhí)行推進堵在了哪里？目前銀行管理體系里，盈利驅動主要落在分行甚至支行層面，它們才是終端執(zhí)行方。而銀行的總行目前能夠滲透到分支行的，一般也只有信貸額度和績效考核“兩大工具”。這兩大工具本身是籠統(tǒng)的，所有業(yè)務的規(guī)模和利潤是一攬子計算的，每個基層行跨年上交的下年創(chuàng)利指標也不過是當年業(yè)績加成一個基數(shù)。這種粗放的舊有機制下，一些銀行的中、基層領導難免“屁股決定腦袋”。
零售業(yè)務一單一單做起來頗多麻煩。首先，做好零售基礎工作總得一年半載甚至更長，可是一任“官職”正常也就3年左右，哪個分支行不是對公業(yè)務強、報表好看、領導容易被提拔？上級行開大會，分支行都是按利潤貢獻排排坐，總盤子做不上去就別指望在會場上坐到前幾排。其次，自下而上看，基層行里“費用”是根據(jù)創(chuàng)利總額來撥的，零售再強，“費用”不多，下屬的積極性就會受打擊。
所以，如果不改善舊有機制，本需搶先布局的零售，到了執(zhí)行層面，誰來真正花力氣推行，而不是做做口頭文章呢？零售如此，類似的需要先鋪底基礎工作的業(yè)務，或和分支行利益相關度較小的業(yè)務，皆如此。
時勢之迫
讓人“頭痛”的機制也存在了很久，似乎并不影響銀行業(yè)的利潤年年創(chuàng)新高。而所有的改革都是說“改”容易說“革”難，改革意味著對原有利益架構的再平衡，也就意味著壓力。既然如此，不如待在原來的“舒適區(qū)域”繼續(xù)享受銀行業(yè)的高利潤吧？
可是到了當下關頭，這一步怕是退不回去了。
從“高大上”的角度看，中國需要實現(xiàn)經濟再平衡，金融在這其中，不管是從總理的政策選擇，還是“兩會”的議論焦點來看，深化改革都是大勢所趨。
從實際操作的角度看，經濟進入換擋期，貨幣刺激政策進入消化期，脫媒和利率市場化進入加速期，順周期的銀行業(yè)再靠“存款沖時點—發(fā)放貸款—增加利潤”這樣的老套路規(guī)模拉動，很可能遇到資本約束而受阻或風險失控。
依賴規(guī)模創(chuàng)造利潤是最簡單的，卻是不再適用的。
當一個經濟體的經濟周期發(fā)生切換，順周期行業(yè)的經營思路就該發(fā)生轉變；當一個行業(yè)的經營思路發(fā)生轉變，那些適用于舊經營模式的體制機制，就應被重新考量。誰先琢磨出好路子誰就可以占領未來的先機。即便那本是艱難痛苦的。
交行事業(yè)部樣本解剖
大道理說得玄乎，其實銀行想靠配套機制解決的問題并不難：規(guī)模要控制，利潤要保持。而這要靠定價管理、低資本消耗業(yè)務等來完成。
先說價格管理。負債端，若所有銀行能提供的產品和服務同質，那么價格管理要么流于空談，要么淪為“客戶關系學”或“以貸換存”這種擦邊球辦法，兩者隱性成本都不低。交行的策略是什么？消息人士稱，董事長牛錫明推崇的路徑是“抓客戶、抓結算、抓現(xiàn)金歸行率”，以此來把思路從對存款“量”的追求切換到“質”的約束上來。
從交行謀劃中的事業(yè)部架構來看，上述“三抓”落點隱現(xiàn)。交易型業(yè)務、理財型業(yè)務、私人銀行都是針對結算或是客戶服務的抓手。
以其雛形中的“集團客戶”（大客戶）事業(yè)部為例，集團客戶存款量大且穩(wěn)定、派生存款較多、結算需求較大，但集團客戶很難真正服務好。集團型企業(yè)往往各地有分支機構，對銀行來說，舊有的模式是每個分行對接一個集團分部，分行往往根據(jù)各自需求“散兵作戰(zhàn)”，整體上就形不成“集團套路”，因此難以形成全面合作。這里的一組矛盾是：牽頭分行調配不到各配合分行或各條線資源（比如存貸、投行、跨境結算、托管、綜合財富管理），總行也難有一個部門出面調度所有條線和所有分行統(tǒng)一步調。集團客戶事業(yè)部由此應運而生。
事業(yè)部機制層面優(yōu)勢是：第一，形成一個新部門，將原有分散在各部門的權力適當歸集；第二，以縱向的條線能力插入橫向的“總—分—支”板塊架構，縮短總行直接決策部門到終端客戶的管理鏈長。
在資產端，很多銀行都開始了信貸結構調整，紛紛開始尋找風險可控而溢價能力高的貸款客戶。交行事業(yè)部改革中瞄準的消費金融或也是一道突破口。
為什么要用事業(yè)部的模式來做？除了上面提到的機制層面優(yōu)勢外，它還有操作層面的優(yōu)勢。一名行業(yè)研究人士告訴《第一財經日報》，事業(yè)部框架下將有團隊專門研究行業(yè)策略、開發(fā)新產品和新模式，同時形成對行業(yè)整體把控，集中風控。
值得一提的是，對于類似零售或是其他初期“吃力不討好”的業(yè)務品種，事業(yè)部由于對事權、人權、財權有了更大的調配能力，因此可以從整體戰(zhàn)略上、績效考核上改變舊有思路。“只要前景向好，打基礎階段甚至可以容忍整個條線一定時間內虧損或是給予利潤加成�！鄙鲜龇治鋈耸空f。
在事業(yè)部架構中，省轄分行將轉化為客戶服務中心、經營中心和利潤中心；省直分行則會在總行事業(yè)部思路指導下增強經營能力，并對省轄分行給予管理和支撐。
此外，從低資本消耗訴求來觀察，交行事業(yè)部改革藍圖中創(chuàng)造了信用卡、金融市場、貴金屬、離岸金融、票據(jù)、理財、投行、互聯(lián)網金融等一系列“輕”資產或創(chuàng)新業(yè)務領域。交行消息人士稱，這符合牛錫明近期內部會議上布置的戰(zhàn)略：“要將利潤來源擴展到非信貸領域和‘輕’資產領域，做大理財業(yè)務、交易型業(yè)務、創(chuàng)新型業(yè)務，進一步提高中間業(yè)務收入占比，通過轉型保持盈利合理增長�！�
交行走到哪一步？
從交行樣本來看，“5個較成熟事業(yè)部”中信用卡中心被視為最具事業(yè)部特質，其余4個（金融市場、貴金屬、離岸、票據(jù)）曾經都是總行職能部門，它們從去年第四季度開始就逐個“翻牌”：從總行的“部”變成“中心”。所謂“中心”，其實更多的含義是“利潤中心”，事業(yè)部化運作后，其原本有的管理性職能將下降，轉而變成主抓經營。說句大白話，就是走向市場去賺錢。
“接下來這些事業(yè)部要在明確目標、責權利相統(tǒng)一的基礎上，盡快實現(xiàn)業(yè)務、管理、費用、工資、核算真正獨立。”交行消息人士稱。
“5個準事業(yè)部”（理財、投行、托管、期貨、私行）建設目前在方案討論中。之所以稱為“準事業(yè)部”，交行消息人士解釋說，“這些業(yè)務需要總行營銷，分行配合，跨區(qū)域協(xié)同”，且在記賬方面，也是“雙邊記賬、聯(lián)動考核、實利體現(xiàn)在分行”，因此是“兩頭動”的矩陣式管理，還不是完全意義上的總行條線資源統(tǒng)抓。
“準事業(yè)部試點方案目前已經下到部分省直行，今年很可能要實施起來�！毕⑷耸糠Q。
在客戶、行業(yè)、產品三個維度正在探索的5個試點條線方面，管理層的指令是先論證可行性，然后視成熟度分批推進。
